柳传志谈联想三要素:人、企业、产权

柳传志谈联想三要素:人、企业、产权

1.“联想为什么”之为人篇

  主线是“把企业做好”

  《21世纪》:联想发展的二三十年间,你怎么把坚持自己的原则,和不断适应趋势变化这二者统一起来?有没有一个特别坚定的、一定要坚守的原则?

  柳传志:把“个人发展与中国改革大事相联系”,我的一条主线就是“把企业做好”。

  在联想的起步阶段,谈不上太远的愿景。我的思路是越来越清晰。一开始没明确说,但我就是这么想;到最近这些年,我越来越体会到这点:企业的社会责任,首先是把企业自己本身做好,然后才是考虑为民族、为国家争光。

  要解决国家发展、社会两极分化、环保等等问题,国家是要用钱的。企业完成不了这些事,要靠国家从各个企业收税,集中起来由它完成。因此,企业能够向国家按章纳税,缴更多的税,就是最重要的社会责任。此外,企业发展好还能解决就业。在这件事上,哪个国家的企业做得好,哪个国家就繁荣了。

  然后,我们可以通过一些做法,来显示企业文化、诚信原则,带动社会文化的发展,做好榜样;还有参与公益事业等等。所有这一切,首先是把企业做好。

  当年,我们刚开始做企业的时候,走“贸工技”的路线,。在前期代销过程中,办理进出口、换外汇,如果利用政策转换的空间、赚取外汇差额,是可以赚到很多钱的。

  很多人本来要做电脑的,后来干脆“捣腾外汇”去。后来形势一变,他们就踩到“政策红线”了;即使不踩线,进入市场经济后,政策可利用的空间很小,那么这个企业也没法生存。

  我们之所以能坚持下来,就因为不管“那边”(其他盈利模式)是什么样,冲着我的目标“做一个电脑企业”努力。要用自己的技术,来做自我品牌的电脑。回忆起来,这其实就是我们公司做人、做事的原则——把企业做好,不受其他事情的诱惑。

  两个转变

  《21世纪》:大家都知道,你40多岁开始做企业,之前一直是一个科技人员。在这个过程中,从思想到行动上,一定经历不少转变吧?有什么令您印象深刻的事情吗?

  柳传志:对我而言,最重要的第一步是身份观念的转变。

  在1980年代初,整个社会的风气跟今天不一样。按照社会大众观念,做科技人员是高尚的,受到全社会的尊敬。当时市场经济刚开始,谈不上民营经济,只有一些个体户,这些历来被传统观念看不起。从一个社会地位很高的科技人员,转到这种工作,要承受一定的压力。

  那时的科研成果,实际上跟生产力是不挂钩的。当时,“不挂钩”是天经地义的,没有把科研变成产品的要求。

  挂钩以后,中科院的领导提出了科技改革。要把科研成果转变,一定要通过经商才有可能实现,而这在当时是被人看不起的。后来,我比较主动地走到这条路上来,就是坚决愿意去做,要把成果变成产品推广出去的,

  因为是我主动要求做的,所以我没有觉得特别难堪。也确实有很多难堪的事情,但我不会觉得。

  《21世纪》:在您主动选择去创业时,家人和朋友支持吗?

  柳传志:家人都很支持,因为他们了解我的个性。我太太跟我是大学同学,又在一个研究所工作。在做一些课题时,对科研成果不能转化,她知道我心里头不高兴,觉得我憋得慌,也知道像我这样憋着是不行的,总是要“折腾”。所以,她还是很支持我的。父母也是如此。

  外面的人,如同学、朋友、同事有些就吃惊了,说“怎么会去干这个?”不了解的人,比如外边研究所,就觉得我是在研究所混不下去了。
其实,熟悉的人没有反对的。像和我出来一起创业的11个人里,主力部队都是跟我一个研究室的。原因不是别的,就是认识、知道你,相信你能干出来。他们也是放弃了在研究室里稳定的地位,如果换成不了解的人,就会觉得危险很大,但他们就是愿意跟我出来闯。

  《21世纪》:说到科技人员创业,是不是也需要一些观念的转变?

  柳传志:对,人们承认了科研成果要跟市场结合、转变成商品后,怎么样转变?这是第二个观念的问题。

  科研成果转换中有若干环节:销售,服务,市场,采购,财务管理,哪一个环节都很重要。必须要有一个管理者,有统一的考虑才行。但是大多数科技人员不了解这个,或者说被以前的观念趋使,容易把自己科研成果作为整个企业发展的核心。联想也曾经发生过这样的事情,典型案例就是倪光南先生的故事。

  我觉得观念的转变,到今天还有很多。一些科研院所、大学办的企业,一些科技人员,带着成果出来创业,依然面临着上述观念转变。

  培养“创业CEO”

  《21世纪》:中国科研人员创业的效果,远差于其他一些国家。比如美国,他们的大学教授办公司就很成功。你怎么看待此事?

  柳传志:一方面,美国经历市场经济的时间长了,人们在第二个观念上,就比中国好多了。大部分的科学家、教授都知道,做CEO跟自己做科研的要求不一样,就容易接受管理人员来负责公司,自己只做股东。

  另一方面,就我接触硅谷所了解到的情况,有一些科研人员,本身也很适合管理。这些人为数也不少,做科研的同时也注意学习企业管理,他们出来创业就很合适。

  这种状况在中国就比较少。前一段时间,我们走了11个城市,调研了36个研究所、130多个项目。我们发现,科学人员在组织课题时,吸收小组成员时都没有考虑到,需要一个有管理能力、办企业时能做管理的人。他们吸收人员的标准,只限于怎么把课题做出来。

  所以,这又是一个观念上的问题。不能意识到未来的管理问题、为之提前做准备,这是中外科研人员之间的另一个差距。

  此外,美国确实形成了一个职业经理人的队伍。有的人专门做这个,在一个企业当了经理以后,还愿意放弃当大公司经理的高薪,和创业队伍一起走。在中国,这种条件也不具备,所以相对来说,中国的高科技企业创业相对比较困难。

  《21世纪》:那你现在身处投资领域,会不会考虑要扶助一些科研成果转化?

  柳传志:当然会。我们第一个做投资的******就是风险投资,它专门扶持不到成熟期的高科技公司。最近,我们又在积极尝试对孵化器类型的公司投资。就是说,仅仅风险投资还不够,还要投资到最早期的阶段。如刚才所说,在科学院、研究所里,观念是一个问题,没有适合的CEO人才也是一个问题。我们现在的工作就是帮助他们培养CEO。

  最近,我们在搞一个“联想之星”创业CEO特训班。我们最能够了解,一个科技企业从小到大的过程,CEO需要什么养分。这个培训班,与MBA能提供的养分完全不同。结业后,有发展前景的项目和负责人将获得联想控股等设立的“天使******”资金支持。

2.“联想为什么”之企业篇

  选择“贸工技”

  《21世纪》:众所周知,联想在技工贸与贸工技两种发展路线间选择了后者,当时怎么考虑的?你何时觉得要由代销、转变为自主研发了?

  柳传志:我有多角度的思考。第一个触动是我在1985、1986年去深圳时,特区已经办起来了,大量内地工厂在那办企业,但都不成功。比如“长城”(长城电脑),不成功主要因为它原来是国企,处于计划经济中,

只管生产,没有销售能力。当国家不管分配后,产品就完全销售不出去。而且它不知道客户要什么。跟外国产品一比还贵不少。
  这时,你到底应该在哪一点追赶人家呢?都弄不清楚!这给了我一个很深刻的印象。

  第二个印象来自联想内部。联想后来一直很注重技术研发,倪光南先生直接领导一个技术研发中心,但是成果都变不成产品,不知怎样根据市场要求去改变,或者说不知怎样去推广。这也给了我和李勤(注:现任联想控股有限公司常务副总裁)很深刻的印象:有了成果,怎样能够推向市场?

  第三点,一开始创办联想时,我们完全不知道从哪下手。当时中国只有国有企业,不是真正的市场化企业,但这肯定不是我们要走的路。外国企业是怎么做的,我们既没有教科书,也没有学习的榜样。

  这个时候,我们只能选择先给人做代理,先学习一个企业怎么做。做代销时,在具体的运作方面,惠普、AST给了我们非常大的帮助。学习过程中可以看见人家是怎样做市场推广,怎样在销售时解决应收账款问题,这些都是具体的细节。后来在与英特尔接触过程中,我们也学习到,战略制订对企业成功起了怎样的作用。

  所谓“贸工技”路线,是在1994、1995年,才明确提出来的。一开始,我们选择的路就是:先做贸易,学会了解市场、积累资金。实际上,我们是先摸索,后总结。走到一定程度,才回头总结发现,原来走的是“贸工技“路线。

  《21世纪》:在联想做代理时,是否一直没有忘记,最终还是要走向自主研发?

  柳传志:那当然了。我们计算所出来的,“老根”是很清楚的。

  “中国人要研发计算机,而且要跟外国人一比高下”,这个好像在1988年、1989年的会上就讲过了。但那时,这可是“大得不得了的大话”。因为在计算所工作时,我们的科研成果离国际水平差得太远了。不过,后来七八年的时间,我们就实现了这一目标。

“量力而行”

  《21世纪》:但在后来的发展中,联想一直绕开了芯片的研发?

  柳传志:这是一个误区。在IT领域里面,实际上是各有专攻的,有的专攻部件,有的专攻整机。像英特尔就不会做整机,如果你自己又卖芯片,又做电脑的话,那就没有人买你的芯片了。

  确实存在的问题是:到底做部件赚钱还是做整机赚钱?核心部件确实是最赚钱的,而硬盘生产,反而垮了不少企业。除非能够垄断,才能够赚钱。我们能做得到吗?得把这个事衡量好了,你做不到,非要去做,那就是找死。

  1991年前后,苹果联合IBM、摩托罗拉,开发了一个新产品,叫Power PC。专家一致认为,比当时微软和英特尔的产品性价比更高。据说他们花了上百亿美元做市场推广,但最后因为多方面原因,也没有成功。这些IT巨头都做不了,联想有什么本钱去做呢?

  “为什么不做芯片”的问题,今天问没什么,当时可对我们形成一定压力,老百姓和政府都很关注。但我坚持认为,“我们还要活命的,先把活命的事先做完”。所以联想坚持下来,一步一步走,逐渐往上攀登。

  到今天,我还是奉行这个原则:你要跟人打架,得弄清打不打得赢;如果打不赢,会惨到什么程度。只是鼻子流血,你还可以试试;如果打不赢就是死,而且95%会被人打死,那我就不打。

  我们国家的不少单位,为什么反而可以研制芯片。因为它是用国家的经费,成果也不推向市场,永远只说自己的科研水平在哪。但企业需要为股东考虑,要有一个最后的交代,不能只是豪言壮语。

  《21世纪》:是否可以这样理解:联想之所以有今天的原因,也在于量力而为。
  柳传志:对,做企业肯定要量力而行。我登“珠穆朗玛峰”,是从比较缓的坡爬,走10里就安营扎寨,休息一下再走10里,这么一步一个脚印上去的。

  关于这一话题,我也非常佩服任正非先生,他走是另外一条路。这路肯定比我的选择陡峭,上不去就会摔死,但是他坚持这么走了,而且还成功了,所以说他也是很了不起的。他那样我就做不来,跟我的性格也不符。

  所以,两种情况我觉得都值得称道。什么情况不值得呢?一种是选择了陡路,最后爬不上去摔下来了,很壮烈,但他自己活不下去了。还有一种是像我们选缓坡,但到半道上不走了,赚这么多钱就心满意足了,这种也不值得一提。而只要能上去山顶,甭管用什么方法,那都是好样的。

  非相关多元化

  《21世纪》:说到“上山顶”,联想上的不是一个山顶,而是选择了多个山顶?

  柳传志:我们是上山顶的要求越来越高,最早,坚定不移地把电脑业务做出来,做完了以后,我把它交给了同事,他们做得更好。我看到更有意思的事,就又组建了新的团队,用这种投资控股的方式,进行多元化的运作。

  投资业务对社会的贡献也非常大,如果所投的企业发展得好,对中国经济建设有更大的推动;而对企业本身,投资业务对股东也有更好的回报。

  我们也有一个很高的愿景,希望能在国际金融领域有更重要的地位。也就是说,要在更多领域成为国际上有影响的公司。

  《21世纪》:但对于非相关多元化,现在业内是有争论的。对这种模式,您是怎么考虑的?

  柳传志:这种争论,大家都是根据“菜谱”(记者注:指过往经验)上说的。非相关多元化到底为什么不好做?原因在什么地方?如果你能够解决问题,那就是另外一回事了。

  首先,一个企业本身资源有限,要做这个也许就做不了那个,这个资源包括了资金和人员。

  第二,所谓“不协同”实际涉及到激励问题。比如一个企业,旗下有多项业务。金融业这块,就得鼓励管理者和对方打打高尔夫;制造业那块,却“每块钱都是从毛巾里挤出来的”。而落实到奖金上,各个行业的回报率不一样,也没法平衡。

  如果以事业部管理不同业务,用同一个财务部门,同一个战略部门,最高领导也是一个人,其精力资源有限,杨元庆、朱立南(注:联想投资公司总裁)他们的成就感都得不到充分承认。这像一个大锅里面煮饭,容易乱。

  但分成几个小锅,各煮各的饭,这有什么关系呢?现在联想控股只是一个股东,我们出钱,杨元庆做杨元庆的,朱立南做朱立南的,每个人都有自己充分发挥的地方。

3.“联想为什么”之产权

  “产权明晰”的意义

  《21世纪》:计算所是不是给过联想很多帮助?作为计算所旗下企业,早期的联想是不是享受到一般民企没有的待遇?

  柳传志:老实说,具体的帮助没多少。但是计算所的牌子是有一定帮助的。最起码对外打交道时,说这个人是科学院出来办企业的,对方会比较信任。

  真正的帮助就是计算所的领导很开明,给了我们“三权”:第一个是人事权,人的任命由我们自己决定;第二个就财务支配权,在给计算所交了利润以后,其他的财务支配他们不干预;第三,经营决策也是自主的。有单位,如大学下面的企业,什么支

持也没有,又要被束手束脚,那就发展不起来了。

  其他方面的好处,就完全没有了。当时企业分成两类,计划内和计划外的。我们属于后者,拿不到批文和其他特别待遇。
  《21世纪》:后来,联想向科学院争取到了35%的职工分红权,又把它转换成为股权。这个产权上的转变,对联想的意义在于什么?

  柳传志:这件事应该是至关重要的,也是联想后来发展的基础。

  联想走的是一条高科技发展的道路,更多的是靠人的智慧和能力,而不是靠垄断资源或政策优惠。要让这种企业好好发展,国家应该舍得给主要的技术人员激励。就是因为有了35%的股权,我们才能够对联想的不断发展进行部署,不断有更高的目标可以实现。

  如果当时没能实现职工持股,跟我一起创业的老同志都没到退休年龄,当年吃了很多苦,做了很多事情,企业办好了,叫他们没有任何回报地退下来,是没有道理的。有了职工持股,让老同事得到一个合理回报,他们能够退下来,让年轻人接班、顺利地成长。

  《21世纪》:在创业人员和接班人员中,这35%的股权是怎么分配的?

  柳传志:双方都有,年轻人占了45%,退下去的这部分人占55%。

  《21世纪》:回顾这30年,对民营企业家这个群体,您的总体印象是什么?

  柳传志:近些年来,民营企业家已经逐渐地成熟起来,早期的民营企业家,有些垮在政策转换之中,有些是垮在战略制订和管理上。现在的民营企业家,在道德上有了更高的标准,管理上也有了很大的突破,而且逐渐承担起更重的社会责任。

  就与民营企业家接触的总体印象,我觉得大家追求都很高,而且很成功,逐渐地都在“写菜谱”,而且写出的菜谱挺灵,跟外国人一打就赢。我们的出口企业,也在由低水平慢慢变成高水平,很让人敬重。

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